年净利润暴涨五成的业绩，再度将南京我乐家居股份有限公司(603326.SH，以下简称“我乐家居”)送上了行业热搜榜。4月14日，我乐家居披露2019年报，依靠经销、直营渠道等业务增长，公司创下上市3年来净利润增幅最高纪录。
然而，就在年报发布前夕，萦绕我乐家居的经销商纠纷仍处于胶着状态。数位经销商向《中国经营报》记者反映，经销商与企业的博弈一直存在，但2017年我乐家居突击上市、押注全屋定制，令这一矛盾最终爆发，由于门店销售业绩不达标，数百家经销商或被直接剔除，或被直营模式取代。
“目前公司从传统的橱柜衣柜向全屋定制转型，再从全屋定制转型到大家居，这个过程中，有些企业过于冒进。”一位接近我乐家居高层核心人士向记者直言，正是由于不恰当的冒进，不仅使公司与底层支撑的经销商关系紧张，也令公司上层架构的高管人事动荡不断。
对此，我乐家居相关部门接受本报记者采访时表示，目前全屋定制仍是公司品类主要拓展方向，经销商也一直是我乐家居的主力同盟军，“在渠道营销变革方面，公司坚信向‘深’突破的潜力，坚持精细化管理，持续优化销售渠道建设，经销、直营、大宗业务和线上新零售全渠道稳健发展。”
经销“疑云”
“上市前，为了给公司长脸，很多经销商‘双11’在天猫刷单，多则上百万元，我刷了20多万元。”
“每年的任务都是30%-50%的增加，按照公司给五级市场定下的指标，明显完不成当年的任务。”提及沉重的任务量，前我乐家居江苏省句容市经销商倪俊峰表示无奈。
倪俊峰与我乐家居前后共事19年，然而，正是由于没有按时完成公司制定的业绩目标，而在2018年6月突然被撤销经销权。随后，双方因后续回购30余万元库存问题沟通未果后，矛盾一度激化，倪俊峰我乐门店门头被砸，相关事宜当时闹至派出所调解后仍未解决。倪俊峰表示，下一步将通过法律手段寻求帮助。
根据多位前我乐家居经销商提供的2018年政策修订文件，我乐家居分别对6个级别的城市制定了底线目标，其中针对五级市场底线任务是80万元，如果季度完成率低于90%，将处罚当季度任务额与实际任务额差额部分的1%。对于连续3个月没有完成任务的经销商，大区经理有权将价格上调5%，或通过南北中国区总经理批准取消代理权资格。
“最终的考核指标是以签订的任务量为准，而多数情况下任务量超过文件中的底线目标。”按照倪俊峰的说法，迫于重资产经营压力，2018年其同意签订近220万元的年度考核和经销权合同。
“上市前，为了给公司长脸，很多经销商‘双11’在天猫刷单，多则上百万元，我刷了20多万元。”倪俊峰告诉记者，除了刷单冲业绩，他发现上市前后我乐家居的考核指标也变得更高。
招股书显示，2015年开始，我乐家居经销商渠道的发展重点从增加经销商数量转变为提高经销商质量，严格执行对经销商的考核标准，对于考核不达标经销商直接终止合作;2016年我乐家居撤销经销商的数量激增至201家，2014~2015年撤销的数量分别为79家、101家。
签订任务书、以任务量完成度决定代理权是否继续的方式本无可厚非，让数位经销商不解的是，我乐家居选择在全屋定制这一新兴业务的投入期，以突然解约的形式令其措手不及，最终导致库存、尾款等事宜点燃双方之间的怨怼。
“我之前在无锡做了十几年建材生意，试着接了些全屋定制订单后觉得还不错，也有信心，所以才决定卖房筹钱开全屋定制店。”原我乐无锡经销商党勇强表示，没想到新店还未运营半年就被通知将变更为直营，同时就尾款纠纷一事向无锡市梁溪区人民法院提起诉讼，目前法院已立案。
针对无法满足厂家开新店、加任务要求而被取消代理权事件，2019年7月8日，数十位前我乐家居经销商在广州建博会现场身着“我乐家居坑害经销商”字样T恤，从全国各地赶到建博会我乐家居展台前进行维权。
对此，我乐家居相关部门表示，就经销商管理而言，公司有系统的管理制度，在经销商的甄选标准方面，包括但不限于经营资质、资金实力、与当地主要零售客户的商业合作关系、销售网络的覆盖、经销经验等。“在此基础上，双方遵循合同当事人自治原则，经友好协商，就经销商年目标销量考核和经销唯一性的约定做明确约定，并签署书面合同。”
直营进击
与之相对的，2019年我乐家居关闭的门店数量也激增至265家，为近5年来最高值，其中橱柜专卖店关闭量为203家。而上述我乐家居老一批经销商恰多起步于橱柜门店，且代理权具有区域唯一性。
相比曾经的盈利担当经销商渠道，如今，直营模式正在成为我乐家居全屋定制发展中的后起之秀。
年报显示，2019年，我乐家居实现营业收入13.32亿元，同比增长23.1%;归母净利润1.54亿元，同比增长51.24%，创下公司近5年来单年增幅的新高。
谈及业绩飙升的主要因素，我乐家居称，清晰的战略目标定位，支撑了公司业绩的稳健增长。其中，经销业务实现稳健增长、直营零售业务与大宗业务实现较快增长，且募投项目“全屋定制智能家居系统项目”生产效益也进一步释放。
数据显示，2019年我乐家居直营店营业收入1.5亿元，同比增长20.21%，占总营收比重近12%，毛利率达72%。同时，在大宗渠道营收增长的背景下，经销商渠道的营收占比从曾经的九成下降至七成，毛利率仅为43.92%。
“公司对于直营业务的定位是以直营为契入点与顾客零距离，保持对市场洞察的敏锐度，同时积极打造学习标杆，为公司培养和输出优秀的销售管理人才，并将成功的经验复制于经销商的终端店面管理。”我乐家居表示，截至2019年12月31日，公司共拥有南京、上海、济南、无锡4个直营城市，直营门店37家，其中全屋20家、厨柜17家。
值得一提的是，日前，记者走访家居卖场时发现，我乐家居直营门店的扩张态势仍在持续。我乐家居上海直营旗舰店相关负责人告诉记者，与主店相隔数十米的另一家我乐直营门店正在装修，其称即便是疫情期间公司也有实力继续扩店。
与之相对的，2019年我乐家居关闭的门店数量也激增至265家，为近5年来最高值，其中橱柜专卖店关闭量为203家。而上述
我乐家居老一批经销商恰多起步于橱柜门店，且代理权具有区域唯一性。
对于转型背景下品牌商与经销商之间产生的新的矛盾问题，亿邦泛家装行业首席专家中产联整装分会秘书长唐人认为，全屋定制是一种多品类集成发展方式且一定会跟传统的单品类经营渠道发生冲突。这一冲突的产生是企业组织变革的体现，某种程度上这是与传统单品类经营模式之间的利益博弈问题，矛盾不可调和，此时企业战略决策的差异决定着企业未来的发展。
“永远记住企业的发展是得益于代理商的支持。”接近我乐家居高层核心人士直言，任何一个行业和品牌在推某一个品类的过程中肯定是野蛮式扩张、掠夺资源铺开，这在任何行业和企业都没有错，但核心问题是如何处理厂家与代理商之间的利益关系。
人事荡局
“这种现象其实说明了企业在新老团队之间的利益平衡、企业文化建设等方面没做好。”上述接近我乐家居高层核心人士直言，我乐家居过于依赖老板文化与格局，对人员在文化、理念、方法的塑造上缺乏包容性，这很容易与职业经理人产生冲突。
值得注意的是，经营模式之外，我乐家居高层人事震荡也一直成为坊间热议的焦点。
公开信息显示，自2018年12月至今，我乐家居已经有副总经理沈阳、副总经理张祺、副总经理刘贵生、董事会秘书张华、独立董事李明元，涉及运营、财务、品牌三个领域共计5位高管先后递交辞呈。
其中，3位高管在50天之内集中离职，原副总经理沈阳的任期尚不足40天。而董秘职责也由董事长代行了7个月之久，至今仍未明确合适人选。
“在空缺期间，公司有专业人士负责证券相关事务。”对于频繁的人事变动和职位补位问题，我乐家居在回函中表示，高管人员的聘任与离开是企业与个人的双向选择，公司充分尊重其个人做出的选择，并随即指定专人承接了具体工作，不影响公司正常的经营与管理运转。
随着上述5名高管挂印而去，我乐家居原本为留住人才的2019年度股权激励计划再次调整。4月14日，我乐家居披露关于回购注销部分限制性股票的公告宣布，有5名激励对象因个人原因离职已不符合激励条件，特对其已被授予但尚未解锁的6万股限制性股票予以回购并注销，其中包含首次授予4名激励对象的5万股限制性股票及预留授予1名激励对象的1万股限制性股票。
实际上，我乐家居高管人事变动频繁问题存在已久。招股书显示，2015年4月我乐家居第一届董事会第一次会议聘任的副总经理李庆 任职不足9个月离职，2016年2月新聘任的副总经理王春任职时间不足5个月。近期，我乐家居人事再现变动，其证券事务代表龚晓龙因岗位调整辞职，转去我乐家居销售管理岗位任职，目前该职位由李盛春接任。
“这种现象其实说明了企业在新老团队之间的利益平衡、企业文化建设等方面没做好。”上述接近我乐家居高层核心人士直言，我乐家居过于依赖老板文化与格局，对人员在文化、理念、方法的塑造上缺乏包容性，这很容易与职业经理人产生冲突。
天眼查信息显示，上市前创始人缪妍缇与其丈夫汪春俊合计控制公司95.02%的股份，为我乐家居实际控制人。上市后至今，缪妍缇与汪春俊合计持股比例降至70.65%，依然为实际控制人。
据悉，股权高度集中的问题是“夫妻店”的通病，而股权激励计划则是企业挽留人才的常用手段。不过，由于政策风险及其他不确定性，业内人士表示，前述仍在继续的2019年度股权激励有没有效果，能不能留住人心，现在还无法判断。
责任编辑：Rex_08
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